Elf meest gemaakte fouten
De adviseurs van Crion, centrum voor crisisondersteuning (een joint venture van Bex*communicatie en International Security Partners) worden jaarlijks bij vele tientallen crisissituaties ingeschakeld. Van medische calamiteiten tot seksueel misbruik en van cybercrime tot ontvoering. Bij bedrijven, non-profit organisaties en overheden
Van analyse, tot voorbereiding en van ondersteuning bij een acute crisis tot evaluatie. Als we kijken naar de crises waarbij we als adviseur waren betrokken, dan levert dat een volgende overzicht op van de elf meest gemaakte fouten. Hier volgen de eerste vijf valkuilen.
1. Onderschatting en onvoldoende voorbereiding
Het ontbreekt bij organisaties vaak aan een goede analyse van risico's. "De kans dat een dergelijke crisis hier plaatsvindt, is zo goed als uitgesloten" en "die voorbereiding kost allemaal tijd en geld." Wat brand betreft, laten organisaties zich controleren door de brandweer, zorgen ze voor blusmiddelen, geven ze voorlichting, organiseren ze brandoefeningen en sluiten ze een brandverzekering af voor het geval dat. Waarom niet breder kijken dan brand? Elke organisatie kan door tientallen soorten crises worden getroffen. Een goede analyse is het begin van adequaat crisismanagementbeleid. Als dat beleid goed wordt uitgevoerd, zorgt het voor verhoging van het crisisbewustzijn, kan crises voorkomen en beperkt de schade in het geval er daadwerkelijk een crisis optreedt.
2. Slechte bereikbaarheid
Het crisisplan is gemaakt en ligt in de kast of staat ergens op het netwerk. Inmiddels zijn er leden van het crisisteam vertrokken naar een andere organisatie. Zijn telefoonnummers gewijzigd en is de vervanging niet goed geregeld. Of mensen zijn zich simpelweg niet bewust van hun bereikbaarheid-verantwoordelijkheid. Ze zijn op familieweekend in de Ardennen of ze zeilen zonder bereik op het IJsselmeer. Met hun opsporing gaat kostbare tijd verloren die hard nodig is om de crisis te managen. Kortom, beheer, actualiseren en praktische afspraken of beter nog, het regelmatig testen van de bereikbaarheid zijn geen overbodige luxe.
3. Onnodige escalatie
Een alledaags incident als een ontevredenheid klant ("code groen") kan de reguliere organisatie afhandelen met reguliere procedures. Als er een crisis is - zoals een patiënt die in een ziekenhuis overlijdt door een fout van een specialist - treedt de crisismanagementorganisatie in werking om de crisis ("code rood") te bezweren. Onze ervaring laat zien dat incidenten met een "code oranje" regelmatig onnodig escaleren. Denk aan de moeder van een verstandelijk gehandicapte zoon die volgens haar ernstig gepest zou worden door medebewoners.
Als zij zich niet serieus behandeld voelt, is de stap naar televisieprogramma Hart van Nederland snel gemaakt. Als "oranje" incidenten goed worden gemanaged, is de kans op escalatie en dus een crisis veel kleiner.
4. Gebrekkige meldingsystemen
Misschien wel het lastigste onderdeel van crisismanagement. Hoe zorgt een organisatie ervoor dat relevante signalen snel terecht komen bij een lid van het crisisteam? Zo'n signaal kan overal binnenkomen. Bij de receptie, beveiliging, klachtenfunctionaris, vertrouwenspersoon, verkoop binnendienst, afdeling Communicatie, enzovoort. Hoe zorgt een organisatie ervoor dat die signalen serieus worden genomen en ook snel worden doorgespeeld? Dat kan door de crisisprocedures aan te laten haken bij bestaande procedures en door speciale procedures voor specifieke functionarissen en situatie te ontwikkelen, zoals protocollen voor bommeldingen en overvaljournalistiek. Maar vooral door regelmatig crisisbewustzijn-verhogende acties te ontplooien zoals voorlichting en oefeningen.
5. Onvoldoende in scenario's denken
Er zit een scherp kunststof voorwerp in een voedingsproduct. Niet onlogisch om te denken dat er iets is misgegaan in het productieproces. Maar er zijn nog veel meer scenario's mogelijk. Een studentengrap? Een rancuneuze (oud-)medewerker? Een poging tot afpersing? Enzovoort. We zien nogal eens crisisteams die te weinig tijd nemen voor de analyse. Neem in de analysefase altijd voldoende tijd voor "check & doublecheck" en "scenariodenken". Los van de waarschijnlijkheid is het goed om te bepalen wat er mogelijkerwijs aan de hand kan zijn en niet te vervallen in "groupthinking" of een tunnelvisie.
6. Strategie onvoldoende in samenhang bekijken
Bij een crisis is het schaken op meer borden tegelijk. Hoe terug te keren naar "business as usual"? Wat is de commerciële strategie? De strategie naar de toezichthouder? De juridische strategie? En de communicatiestrategie? We zien regelmatig dat die deelstrategieën te veel los van elkaar worden bepaald en zelfs strijdig met elkaar kunnen zijn. Ontwikkel één overkoepelende strategie en toets of alle strategieën op de deelterreinen daaraan bijdragen.
7. Ondoordachte communicatiestrategie
De drie uitgangspunten van crisiscommunicatie: "snel", "open" en "zorgvuldig" pleiten vaak voor een proacieve communicatiestrategie waarbij de organisatie al het slechte nieuws bij voorkeur in één keer naar buiten brengt.
Bij een proactieve strategie weet de organisatie zeker dat ze media-aandacht krijgt, maar laat ze haar verantwoordelijkheid en transparantie zien en doorgaans betekent het ook meer regie op het communicatieproces. Bij een reactieve strategie bestaat er een kans dat er geen publiciteit komt. Maar als die publiciteit er toch komt dan wordt de organisatie in een defensieve rol gedrukt en dat heeft de schijn van een doofpotstrategie. Het komt ook de geloofwaardigheid bij en relatie met de stakeholders en media niet ten goede. De kans dat het nieuws van een crisis toch bij de media terecht komt, is de afgelopen jaren significant gestegen door de opkomst van onderzoeksjournalistiek, klokkenluiders, social media en cybercrime.
8. Te weinig aandacht voor monitoring en social media
Hoe reageren stakeholders op de strategie, acties en communicatie? Hoe valt de inhoud van de kernboodschap én de tone-of-voice ervan bij de media en communicatiedoelgroepen? Werken de Questions & Answers documenten? Welke berichten circuleren op de social media? Kortom, crisiscommunicatie is óók het monitoren van die berichtgeving en de reacties van de stakeholders en communicatiedoelgroepen. Niet alleen in de traditionele media, maar ook op de social media.
9. Interne communicatie vergeten
Bij crisissituaties vraagt de externe communicatie om snel handelen. De telefoon staat roodgloeiend, de organisatie is trending topic op twitter en de pers staat letterlijk voor de poort. Dan staat het aloude adagium van "interne communicatie gaat voor externe communicatie" onder druk. Zeker bij een 24-uurs of internationale organisatie die opereert in verschillende tijdzones, is het lastig om dat adagium in de praktijk te brengen. Lastig, maar niet onmogelijk. Het blijft vervelend als medewerkers uit de media kennis moeten nemen van een crisis bij hun organisatie.
10. Te vroeg denken dat het voorbij is
Bij sommige crises blijft Murphy tot het bittere eind zijn best doen "It ain't over till it's over". Blijf de situatie dus monitoren tot de crisis definitief kan worden afgesloten. Laat iemand van het crisisteam in "code oranje" staan.
11. Geen tijd nemen voor evaluatie
De crisis is afgerond en de stapels achterstallig werk hebben zich opgehoopt. Niet veel mensen hebben dan nog zin in een evaluatie. Maar bij elke crisis worden fouten gemaakt en van die fouten kun je leren. En verbeteracties doorvoeren voor het geval een nieuwe crisis de kop opsteekt.
