De D van crisis
Trefwoorden uit de crisispraktijk. Speciaal voor burgemeesters en - straks nieuwe - wethouders en hun strategische adviseurs.
De D is een mooie letter, hij ziet er een beetje uit als een handvat, of een ambtsketen. Het is de vierde letter van het alfabet en hoewel iedereen vindt dat u als burgemeester een podiumplaats moet halen ten tijde van crisis, is een vierde plek soms echt al een mooie prestatie. Die letter D kom ik vaker tegen bij waardevolle trefwoorden in de crisispraktijk. Een greep uit het assortiment.
Durf te wachten
Hier had ook kunnen staan: "doe het eerste uur niets." Misschien gaat dat wat ver, maar het lijkt wel of we verwachten dat iedere burgemeester bij een beetje incident direct de opperbevelhebber of commandant moet zijn/spelen. Vaak is er het eerste uur amper een rol voor u weggelegd. Als dat wel zo is dan liggen de mandaten gewoon niet laag genoeg in de organisatie. Het is soms ronduit belastend om snel 'op te schalen'. De hele organisatie moet zich dan als een zonnebloem naar boven richten om aan uw informatievragen te kunnen voldoen. Natuurlijk chargeer ik hier ietwat en geldt dit vooral bij de meer fysieke calamiteiten, maar durf eens te wachten op strategisch niveau.
Diagnosticeer goed
Voorheen kostte het verzamelen van informatie veel tijd. U heeft vast wel eens gehoord van het BOB-model: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Maar als u een halfuur bezig bent met 'verzamelen van informatie', dan is het of héél complex of had de bijeenkomst beter 5 minuten later kunnen beginnen om iemand een briefing te kunnen laten voorbereiden. Okay, uw crisisbijeenkomsten beginnen als het goed is met een puntige samenvatting van de feiten. De nadruk zal daarna veel meer moeten liggen op de oordeelsvorming: wat is nu de aard van deze crisis, wie zijn betrokken en ervaren impact, wat is de context waarin deze gebeurtenis plaatsvindt? Door de haast om 'wat te doen' wordt deze reflectie-modus vaak pas veel te laat gevonden of zelfs overgeslagen. Probeer dus samen met een klein aantal adviseurs de crisis te 'lezen' en stel deze diagnose van tijd tot tijd bij. Iemand anders laten voorzitten kan ook, dat geeft u nog meer overzicht en tijd voor reflectie.
Duid de crisis
Een uitgelezen taak voor de burgemeester is het in het openbaar duiden van de gebeurtenis en wat de maatschappelijke impact daarvan is. Als er al iets is dat u in het eerste uur kan doen, dan is het duiden. Dat is overigens wat anders dan als een soort woordvoerder informatie te verzamelen en verspreiden. Dat kunnen de communicatiemedewerkers van hulpdiensten, het webteam en - laten we eerlijk zijn - ook burgers en journalisten vaak beter en sneller. Zonde om als burgemeester ook nog eens allerlei feitjes te gaan opsommen. De momenten dat u aandacht vraagt en het podium krijgt, of neemt, kunnen dus maar beter over de essentie gaan: wat doet dit met u en mij, wat kunt u zelf, wat mag u van ons verwachten. Duiden afhankelijk van de externe behoeften dus. Dat kan van alles zijn, van woorden geven aan de gevoelens die heersen tot het stellen van normen en grenzen.
Doelen stellen
Maar ons doel is toch duidelijk? Dit werpen burgemeesters me nog wel eens voor de voeten als ik ze vraag om doelen als bestuurlijk besluit vast te stellen. Misschien zijn die voor u helder en lopen die doelen aan het begin automatisch voor iedereen synchroon (veilige situatie creëren, ruimhartig zorg verlenen, de rust laten terugkeren et cetera).Maar als de eerste druk van de ketel is en de situatie uw handelen niet meer conditioneert, komen er keuzes. Hoe ruimhartig en langdurig en aan wie allemaal dan zorg verlenen? Als minder zichtbaar politieoptreden de rust bevordert, laat u dan handhaving even lopen en vervolging achterwege? Daar zijn vast niet alle partners het over eens. U kunt dus maar beter vroeg beginnen duidelijke doelen te formuleren. Dat helpt ook in discussies met andere belanghebbenden en bestuurders. Ook 'richt' het de gehele organisatie: als u in een bepaalde situatie bijvoorbeeld vindt dat zorgvuldigheid voor snelheid gaat, dan is het dus acceptabel dat daarmee de onzekerheid wat langer duurt. Als u dat uitstraalt en als uitgangspunt formuleert is de kans groot dat daar in wordt meegegaan.
Details doen er toe
Tussen de regels leest u wellicht een pleidooi om op uw handen te gaan zitten. Geenszins, maar wel een appèl om minder snel en heftig bij te sturen. Vooral bezig te zijn met het diagnosticeren van de situatie, het stellen van doelen en kaders en het duiden van de crisis. Op zich geen onherkenbare aanpak voor een eindverantwoordelijke lijkt me... Maar let op, want details doen er soms echt toe. U bent en blijft als burgemeester verantwoordelijk, ook voor de kleinste onbedoelde fouten of onhandige oplossingen. U hoeft niet de 'hoe'-vraag in te gaan vullen op strategisch niveau; maar durf wel te vragen welk effect er beoogt wordt met een maatregel of waarom er iets gedaan of juist gelaten wordt. Als u goed kunt formuleren welk effect u beoogt dan creëert u ook de randvoorwaarden voor succesvolle uitvoering. Vraag uw adviseurs soms ook gewoon 'hoe ziet dit er buiten uit' en 'wat doen we als dit niet lukt' en natuurlijk: 'wat adviseert u mij?' Het klinkt een beetje vreemd, maar die laatste vraag is misschien wel de minst gestelde in een crisisteam.
Erwin van Dijkman
evdijkman@bexcommunicatie.nl
