Het einde van het traditionele crisisplan
In een eerder blog nam ik je mee langs de redenen om een crisisplan te hebben. Hoe (on)zinnig een crisisplan is, merk je vanzelf als je de overwegingen die er aan voorafgaan meer centraal stelt. Cruciale bedrijfskeuzes, risico’s en kansen. Eindigt dit zonder crisisplan? We zullen zien.
Generiek of specifiek
Voor kenbare risico’s en voor te bereiden respons kan je redelijk minutieus de respons beschrijven. Ik noem dat specifieke plannen (bedrijfsnoodplannen, rampenbestrijdingsplannen). Op strategisch niveau en voor risico’s die minder voor de hand liggen of van buiten komen lukt dat minder of niet. Dan zal het meer generiek moeten. Trouwens ook bij een specifiek plan is het slim om een meer generiek strategisch ‘paraplu-plan’ te hebben. Daarin staan voor de crisisorganisatie dan de doelen, de wijze van opschaling en organisatieonderdelen met taken en rollen in. Dat kan in een paar pagina’s. Nog mooier is een crisis ‘policy’ waarin je de uitgangspunten beschrijft die je hanteert bij (de voorbereiding op) crisissituaties. We doen het veilig of we doen het niet. Dat staat dan netjes op de ‘governance’ pagina en is voor iedereen zichtbaar. Hoe dan ook, de specifiekere plannen en procedures hangen dan ‘onder’ deze strategische kapstok.
Nuttig om te weten of…
Ik vrees dat de meeste crisisplannen te beschrijvend van aard zijn. Zelfs specifieke plannen zijn vaak stukken tekst met organigrammen er tussen. Dit terwijl het juist draait om de concrete taken die direct goed moeten worden uitgevoerd. Die algehele beschrijving van taken en verantwoordelijkheden moet iedereen kennen maar heb je niet direct nodig. Nuttig om te weten, niet meer en niet minder. De specifieke zaken voor je eigen rol, dáár moet je direct bij kunnen. Of beter nog: dat moet getraind worden, daarover later meer.
…nuttig om te gebruiken?
Wat je direct nodig hebt en zoekt, moet je dus direct hebben of in gang kunnen zetten. Deze gereedschapskist met nuttig direct te gebruiken checklists, eerste acties, verplichtingen betrokken/te betrekken partijen wil je metéén hebben. Al het andere kan wachten. Dat zijn vaak teveel verschillende dingen om te onthouden. Maar ze zijn ook nog eens verschillend per deelnemer aan de crisisorganisatie. De voorzitter van het crisisteam wil snel de criteria bij de hand hebben om in te schatten of iets een crisis is. Dat wil je direct kunnen raadplegen en niet 60 pagina’s voor hoeven doorworstelen met checklists en acties die op dat moment niet voor jou bedoeld of relevant zijn. Degene die een bedrijfsproces moet stilleggen moet weten welke indicatoren en checkvragen nodig zijn, het mandaat moet al geregeld zijn. Aan een plan waar in staat dat dit mandaat daar inderdaad ligt heeft de proces controller op dat moment niks, aan die checklijst wel.
Visualiseren die hap!
Je merkt het al, ik houd van tekst. Voor snel begrip en overzicht, bijvoorbeeld bij de escalatie en opstart van een crisisorganisatie, is een goede infographic veel beter dan welke tabel of alinea ook. Meer klassiek in de vorm van een geplastificeerd kaartje, of toch een pdf of eventueel een instructie filmpje als er veel medewerkers van moeten weten en een rol hebben. Hoe dan ook, het blijft beter hangen en dwingt de maker ook zich tot de essentie te beperken.
Just in time, on-demand of gepusht?
Zo, dat is even wat Engelse woordsoep. Een gebruiker die weet wat hij zoekt is in het voordeel. Laten we van die aanname uitgaan vooralsnog. Begin dan eens met een standaard setje per rol te maken. Dat kan op papier of digitaal waarbij je dan met één of twee klikken moet komen waar je zijn moet. Ja, dat betekent dat per rol het crisisplan er anders uit ziet. Er zijn vast ook overeenkomsten, zoals de checkvragen voor opschaling of de samenstelling en locatie van het crisisteam. Maar van die 60 pagina’s blijft er dan hoogstens een paar kantjes over, liefst nog minder. Sterker nog, het crisisplan kan best wel 200 pagina’s zijn, maar zo voelt het niet. Je gebruikt alleen die paar pagina’s die je nodig hebt, de rest zie je niet eens. On-demand, ‘snacken’ in het crisisplan zeg maar.
Meenemen van de ‘onwetenden’.
De volgende uitdaging is om deelnemers te bedienen die niet weten wat hun rol precies is of wat ze moeten doen. Dan lopen we echt tegen de grenzen aan van wat met een (papieren) plan kan. Degene die niet weet waar te zoeken bladert zich suf, weet niet wat waar staat of dat er überhaupt een plan is. Voor sleutelposities in de crisisorganisatie is dergelijke onwetendheid eigenlijk onacceptabel. Maar eerlijk gezegd, het kan iedereen overkomen. Je hebt bovendien je gezonde verstand nog. Zeker als je echt nooit een crisis of crisis simulatie hebt meegemaakt. In zo’n geval moeten de mensen die in de eerste fase van de respons een rol hebben actief de benodigde handelingen, tips en checklijsten aangeboden krijgen. Gepusht dus. Instructie en training is dan echt wel raadzaam hoor; en dat is meteen een mooi bruggetje.
Trainen en oefenen is nuttiger dan plannen maken
Leren door te ervaren is cruciaal. Maar zoveel ‘vlieguren’ op crisismanagement gebied bereik je waarschijnlijk niet in jouw hele carrière. Tenzij je werkzaam bent in een crisis respons organisatie of hulpdienst. Dus daarom is het naspelen van crisissituaties van belang. Hoe meer je dit doet, hoe minder je hoeft terug te vallen op checklijsten. Veel doen of naspelen leidt tot meer beheersing; letterlijk en figuurlijk. Dit geldt nog sterker voor vaardigheden, die leer je helemaal niet van papier. Hoe goed een crisisplan ook is, hoe mooi gevisualiseerd en hoe slim de nuttig direct te gebruiken informatie voor je ontsloten wordt, gevraagd of ongevraagd beschikbaar is, er is geen vervanging voor doen, doen, doen!
