De (on)zin van crisisplannen
Als je wel eens in een crisis situatie verzeild bent geraakt, heb jij toen gebruik gemaakt van een crisisplan in het strategische crisisteam?
Nee, dat dacht ik al. Een checklist hier of daar, misschien een standaard startagenda of een verantwoordelijkheden/bevoegdheden overzichtje. Meer niet. In het eerste deel van dit tweeluik neem ik je graag mee in de overwegingen rond het bestaansrecht van het crisisplan. In een volgend deel ga ik dan in op wat dan wel handig is om paraat te hebben.
Een crisisplan wat is dat dan?
Een crisisplan is een vastgelegde set afspraken hoe je als organisatie denkt te gaan reageren op verstoringen die niet in de normale bedrijfsvoering kunnen worden opgelost. Vaak staan er criteria in het crisisplan wanneer dit zo is, staat beschreven wie er dan bij elkaar komen en wat de rollen van dat/die crisisteam(s) en teamleden dan zijn. Eventueel de relatie met andere betrokken/te betrekken organisaties. Verder zijn er wat beheerafspraken in opgenomen over actueel houden van het plan en trainen/getraind houden van de leden van de crisisorganisatie. Tenslotte zitten er meestal bijlagen bij die gebruikt zouden kunnen worden ten tijden van een crisis situatie. Dat kunnen ook vrij operationele protocollen zijn voor specifieke situaties (wat te doen bij een bommelding of als er een ‘lastige’ journalist met camera voor de deur staat). So far, so good.
Een crisisplan omdat je het van anderen moet (compliance)
Laten we eerlijk zijn. Het maken van een crisisplan is nu niet het eerste waar je als organisatie mee bezig wilt zijn. Tenzij je crisisplannen verkoopt of een hulpdienst bent natuurlijk; zie verderop. De meest voorkomende reden dat organisaties een crisisplan opstellen is omdat de wet- en regelgeving hen daartoe verplicht. Meestal gaat dat niet verder dan een bedrijfsnoodplan: gericht op het voorkomen en beperken van fysieke onveiligheid (mensen naar buiten, veilig afschakelen et cetera.)
Aan de andere kant van dit spectrum zitten beursgenoteerde bedrijven die hun (financiële) risico’s in beeld moeten brengen en aantoonbaar moeten zijn voorbereid op verstoringen in de bedrijfscontinuïteit. Dat geldt vooral voor bedrijven die tot de zogenaamde vitale sector behoren; denk aan nutsbedrijven of financiële instellingen. Uiteraard zijn er ook spelregels als je omgaat met voedsel, persoonsgegevens of de zorg hebt voor patiënten en cliënten. Kortom, je hebt de respons op verstoringen beschreven omdat er direct effecten optreden bij mensen of processen onder jouw verantwoordelijkheid. Logisch dus.
Een crisisplan omdat je risico’s ziet
Het lang stil liggen van je organisatie is natuurlijk niet wenselijk. Dus zelfs als je daartoe niet verplicht bent, kan het zijn dat je vanwege mogelijke risico’s een vastgelegde respons op verstoringen wilt hebben. Die risico’s kunnen te maken hebben met de aard van je bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld omdat je inschat dat je potentieel ‘veroorzaker’ kan zijn van onveilige situaties (denk aan gebruik van gevaarlijke stoffen). Die risico’s kunnen ook van buiten komen, niet alleen als de buren zo’n bedrijf zijn uit het vorige voorbeeld. Ook ICT-problemen, reputatieschade of grensoverschrijdend gedrag zijn risico’s die vaak niet direct voortkomen uit je eigen bedrijfsvoering. Toch is het handig daar wel al over nagedacht te hebben en wat voor te beschrijven. Misschien juist wel over die situaties die wat verder van je normale handelen staan. Je hebt daar als organisatie waarschijnlijk minder snel het antwoord paraat of bent eerder afhankelijk van externe deskundigheid/leveranciers.
Een crisisplan omdat je kansen ziet
Deze zit dicht tegen de vorige reden aan. Het enige verschil zit er in dat je niet vanuit risico’s gedreven wordt maar vanuit de overtuiging dat jouw organisatie altijd flexibel moet zijn en moet kunnen reageren op uitdagingen die op het pad komen. Misschien zelfs wel omdat een crisis situatie leidt tot beweging en andere behoeften in de markt. Daarmee ontstaat de mogelijkheid om veranderingen tot stand te brengen. Bijvoorbeeld om een broodnodige reorganisatie door te voeren. Het kan best zijn dat je de oplossing hebt voor iets waar de markt nog niet aan toe is, maar ineens van bewust wordt bij een crisis situatie. Tenslotte kan het zijn dat jouw diensten en producten juist nodig zijn in de crisisrespons. Vanwege dat laatste zie ik deze motivatie vooral bij bedrijven in de veiligheids- of beveiligingsbranche. Eigenlijk zou je kunnen zeggen dat die een crisisplan moeten hebben voor het langjarig uitblijven van crises. Crisisdienstverlening is immers de core business die verstoord wordt dan. Je merkt al, een crisisplan is als vooraf vastgelegd document hier al minder handig en logisch.
Het proces van totstandkoming is belangrijker dan het plan zelf
De motivatie om tot een crisisplan te komen en de afwegingen die je als organisatie maakt zijn eigenlijk het belangrijkste. Nadenken hoe je zo goed en efficiënt mogelijk aan verplichtingen kunt voldoen. Bewust nadenken over risico’s en kansen. Achter oorzaken van verstoringen komen waardoor je deze kunt voorkomen door andere regels, apparatuur of werkwijzen te gaan hanteren. Kortom, een crisisplan is een slotakkoord van een proces. Dat proces begint dus met van buiten naar binnen kijken en samen keuzes maken. Dus een gezamenlijk ‘design’ sessie waar je de kernzaken in vast legt. Hoed je voor de situatie dat de stafmedewerker of het externe bureau een ideaal crisisplan maakt dat vervolgens “geïmplementeerd” moet worden. Wie en wanneer heeft dan die cruciale strategische keuzes gemaakt…?
In het volgende deel draag ik de dikke rode crisisklapper ten grave ten faveure van meer dynamische vormen van crisisplannen die voor iedere gebruiker op het juiste moment precies ontsluiten/bieden wat die nodig heeft.
